Как демотивировать ваших лучших сотрудников

Многие компании вручают такие награды, как «Сотрудник месяца», но работают ли они для мотивации производительности? Не совсем так, - говорит профессор Ян Ларкин . Фактически, они могут вообще отключить ваших лучших сотрудников.

Казалось бы, логично, что, когда компании награждают своих сотрудников наградами, они, вероятно, увидят повышение морального духа и, возможно, даже вдохновят их работать еще усерднее.

Оказывается, иногда вознаграждение сотрудников за хорошее поведение может иметь неприятные последствия, приводя к снижению мотивации и производительности.

Более 80 процентов компаний присуждают связанные с работой награды, такие как «работник месяца» или «лучший продавец». Менеджеры часто рассматривают эти награды как недорогой способ повысить производительность труда; многие считают, что, когда сотрудники купаются в лучах корпоративной похвалы, они могут даже почувствовать мотивацию работать усерднее в долгосрочной перспективе.

Но новое исследование предполагает, что некоторые награды могут на самом деле иметь противоположный эффект, согласно недавней статье под названием The Dirty Laundry of Employee Award Programs: Evidence from the Field , написанной доцентом Гарвардской школы бизнеса Яном Ларкиным вместе с профессором Ламаром Пирсом и доктором студент Тимоти Габлер из Школы бизнеса Олина Вашингтонского университета в Сент-Луисе.

Исследователи изучили программу поощрения посещаемости, инициированную менеджерами одной из пяти торгово-промышленных прачечных, принадлежащих той же компании на Среднем Западе. Идеальная посещаемость определялась как отсутствие отсутствия без уважительной причины или опоздания на прибытие смены в течение месяца.

У руководителей завода были все правильные намерения, когда они реализовали программу награждения. Прогулы и опоздания обходятся американским компаниям в 3 миллиарда долларов в год. А в случае прачечной опоздание или отсутствие одного работника может повлиять на производительность другого. Например, если одна бригада отстает в работе, другие рабочие остаются без дела.

ЗВЕЗДНЫЕ СОТРУДНИКИ, КОТОРЫЕ РАНЕЕ ИМЕЛИ ОТЛИЧНУЮ ПОСЕЩАЕМОСТЬ И БЫЛИ ОЧЕНЬ ПРОДУКТИВНЫМИ, В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ СТОЛКНУЛИСЬ С ПАДЕНИЕМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ НА 6-8%.

Программа поощрения посещаемости завода началась в марте 2011 года и продолжалась девять месяцев. Сотрудники с безупречной посещаемостью в течение месяца, включая отсутствие без уважительных причин или опоздание на прибытие смены, участвовали в розыгрыше подарочной карты на 75 долларов в местный ресторан или магазин; Имя победителя было определено на собрании, на котором присутствовали все сотрудники. В конце шестого месяца директор завода провел еще один розыгрыш подарочной карты на 100 долларов для всех сотрудников с идеальной посещаемостью за предыдущие шесть месяцев.

Программа действительно дала одно преимущество, которого искали руководители завода: она снизила средний уровень опозданий и привела к более пунктуальному прибытию участвовавших рабочих.

Проветривание грязного белья

Тем не менее, когда Ларкин и его коллеги внимательно изучили табели рабочего времени сотрудников и записи, показывающие количество стирки, которое было фактически выполнено как до, так и после введения программы, они обнаружили, что завод - в отличие от других четырех, у которых не было программа награждения - возникли некоторые проблемы:

Во-первых, сотрудники в конечном итоге «играли» в программу, появляясь вовремя только тогда, когда они имели право на получение награды, и в некоторых случаях звонили по болезни, а не с опозданием. Самое интересное, что у работников на 50 процентов больше шансов иметь незапланированное «разовое отсутствие» после введения награды, что позволяет предположить, что сотрудники, которые в противном случае пришли бы на работу с опозданием в определенный день, вместо этого могли либо позвонить по болезни, чтобы избежать дисквалификации, либо просто оставаться дома, потому что в любом случае они будут дисквалифицированы.

Кроме того, хотя пунктуальность улучшилась в течение первых нескольких месяцев программы, старые модели опозданий начали проявляться в более поздние месяцы. И как только сотрудники были дисквалифицированы, а пряник награды оказался для них недосягаемым, их пунктуальность снова стала катиться вниз. Ларкин говорит, что это противоречит тому, что думают некоторые люди - что такая программа вознаграждений может привить работникам долгосрочную картину своевременной работы.

Есть надежда, что с наградой «вы заставите их делать то, что вы хотите, обычным образом», - говорит Ларкин. «Но мы можем сказать, что это полная противоположность. Было только изменение в поведении, пока люди имели право на получение награды».

Во-вторых, что, возможно, более важно, звездные сотрудники, которые ранее имели отличную посещаемость и были очень продуктивными, в конечном итоге столкнулись с падением производительности на 6-8% после внедрения программы. Это говорит о том, что эти сотрудники были фактически отключены - и их мотивация упала - когда менеджеры ввели награды за хорошее поведение, которые они уже демонстрировали.

Эти рабочие могли полагать, что программа награждения была несправедливой; в конце концов, они приходили на работу вовремя перед программой посещаемости, поэтому они задавались вопросом, почему была необходима награда и почему некоторые сотрудники, которые раньше опаздывали, получали награду.

«Эта награда демотивировала этих сотрудников», - говорит Ларкин, который беседовал с рабочими на заводе, чтобы получить дополнительную информацию. «Люди считали несправедливым признавать людей, которые изменили свое поведение только из-за этой награды. Они чувствовали, что« я работяга, и теперь они награждают что-то вроде посещаемости. А что насчет меня? » "

В целом, программа присуждения премий фактически привела к снижению производительности завода на 1,4 процента, в результате чего стоимость завода составила почти 1500 долларов в месяц.

«Демотивирование ваших лучших сотрудников в течение всех восьми часов на работе в конечном итоге привело к гораздо большему снижению производительности, чем лишние пять минут работы от кого-то, кто обычно опаздывал», - говорит Ларкин.

В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что поощрение одного поведения иногда может «вытеснить» внутреннюю мотивацию другого.

Награды, которые работают

Несмотря на то, что именно эта награда принесла больше вреда, чем пользы, многие другие виды поощрений оказались полезными для компаний. Но Ларкин говорит, что корпоративные менеджеры должны внимательно управлять ими, чтобы убедиться, что сотрудники не обманывают систему и что программы не вызывают непредвиденных негативных эффектов.

«Многие программы награждения создают ценность и являются рентабельными для компаний», - говорит он. «Наша статья не должна восприниматься как сплошная критика наград. Нельзя сказать, что награды хороши или плохи. Это зависит от того, как они реализованы».

Эта конкретная награда за посещаемость могла быть особенно ошибочной, потому что вместо вознаграждения работников за исключительную работу она вознаграждала их за выполнение основных ожиданий от работы.

«Многие награды нацелены на выявление людей из лучших в классе или людей, которые приложили все усилия, - говорит Ларкин. «Эта награда не присуждалась людям, которые делали все возможное. Это была награда за поведение, которое должны выполнять сотрудники».

Кроме того, Ларкин считает, что награды более эффективны, если они признают хорошее поведение в прошлом, а не поведение в будущем. Плюс к этому, награды за прошлые достижения вряд ли принесут столько игр, - говорит он.

«Это мотивирует слышать, что вы хорошо поработали и вас признают за то, что вы делаете правильные вещи», - говорит он. «И это является хорошим примером для других. Людей не награждают за то, что они изменили свое поведение в соответствии с тем, что хотел менеджер, или из-за игры».

Ларкин говорит, что в исследовании прачечной само вознаграждение - подарочные карты - могло повысить вероятность игры. Иногда лучше не вкладывать деньги в сделку.

«Люди очень сильно реагируют на денежные стимулы с таким игровым менталитетом», - говорит он. «Когда я говорю с компаниями о программах награждения, я ловлю себя на том, что говорю им:« Не вкладывайте эти 500 долларов или поездку на Багамы ». Звучит неплохо, но это также меняет психологическое мышление людей ".

Вместо этого, по словам Ларкина, компании могут добиться большего успеха, просто поставив людям красивую табличку, отправив электронное письмо сотрудникам или созвав собрание, чтобы публично признать определенных работников перед всей командой.

«Вы не можете назначить цену. Признание того, что вы сделали хорошую работу и что другие слышат об этом, стоит больше, чем деньги».